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6月19-30日，宇通客車拉美價值探索之旅開啟，20多家媒體跟隨宇通走訪了位于拉丁美洲的古巴、智利兩國，深入了解當?shù)乜蛻簟⒐賳T、民眾與宇通之間的故事。尤其在古巴這個宇通客車占有90%以上客車市場份額的國家，從政府官員到街頭百姓都對宇通贊譽有加，宇通也從這里出發(fā)，總結出了拓展海外市場極具參考價值的“古巴模式”。
宇通客車湯玉祥談海外市場：品牌永遠是第一位的
7月21日，宇通客車董事長湯玉祥在鄭州宇通工業(yè)園再次就海外市場的發(fā)展模式接受了記者們的采訪。在這次采訪中，湯玉祥講的最多的不是市場，不是銷量，而是“品牌”二字，“宇通不是一輛車，是一種品牌、文化。”
他強調，“古巴模式”的核心是“做品牌”。從這點出發(fā)，湯玉祥對海外業(yè)務的要求是，要進入海外任何的市場，必須服務先行，建立滿足客戶需求的能力。在國內，企業(yè)內部則要把品牌理念之繩系于每個員工心中，“要統(tǒng)一各種想法，為品牌添光彩，而不是給品牌抹黑”。
“我寧可少賣幾百臺車，也不能把品牌做壞了，把市場做壞了。”這句話湯玉祥在時間并不長的采訪中強調了三遍以上，他把打造品牌看作自己的重任，“中國的品牌需要樹立口碑。我們要為中國的客車，把口碑做出來，把尊嚴樹立起來。”
據(jù)了解，當下，“古巴模式”配合適應性的產(chǎn)品正被推廣至全球20多個目標市場，成為宇通獨有的法寶。湯玉祥認為，這個模式別人學不來，因為它的根深扎在宇通的管理體系和企業(yè)文化中，是一種內化于員工心中的思路和精神，以及外化的強大執(zhí)行力，源自宇通適應市場能力的體制、機制保障。
再談“古巴模式”重在精準實現(xiàn)
出發(fā)去古巴之前，記者在宇通客車的一份資料中看過其對“古巴模式”的描述：適應市場、適應客戶，集銷售、產(chǎn)品及服務于一體的市場發(fā)展與保障模式。
真正到了古巴之后，才體會到這種模式的魅力所在?；诠虐透邷?、高鹽、高濕的氣候，宇通在客車上使用了整車電泳工藝，產(chǎn)品性能大大提升；想客戶之所想，服務保養(yǎng)提前告知，售后服務被交口稱贊；技術和管理輸出，幫助古巴提升客車生產(chǎn)能力等，都是“古巴模式”的外化結果。
湯玉祥透過這些現(xiàn)象，直指問題本質———“古巴模式”的核心是樹立品牌。這些話說起來似乎不難，但要做到并不容易。在2006~2008年，湯玉祥連續(xù)三年每年去一趟古巴，有一年甚至自己生日當天都在古巴忙工作，只吃了兩包方便面，為的就是把古巴市場捋順了。
一個可知的小案例是，2006年，湯玉祥到古巴市場，發(fā)現(xiàn)進來的1040輛車中，有200多輛車處于“停工”狀態(tài)。他當時很生氣，詢問之下，發(fā)現(xiàn)大家各有各的道理，如車輛在質保期外，客戶沒錢買配件等等。“大家都有自己的道理，但是客戶的車停了，我就沒道理了。這個問題一定要解決！”于是，他緊急開會研討，落實資金、人員、授權，加上宇通強大的執(zhí)行力，終于妥善解決了此類問題。如今宇通在古巴工作人員的常態(tài)是，提前告訴客戶，哪個車要維修了、保養(yǎng)了。古巴客戶對宇通稱道最多的也是其無處不在的專業(yè)服務。
“有很多想法我必須去想透想明白，但做到比想明白還重要，難的是把想法變成現(xiàn)實，很精準地實現(xiàn)。”這里的精準，湯玉祥認為，是企業(yè)管理的關鍵所在，“精準，決定了效率和成本。做不到精準，可能花多了錢，但是沒有做好事，浪費效率、浪費成本、浪費信任。”
其實，在很多人看來，古巴是一個特殊的存在，社會主義的意識形態(tài)，計劃經(jīng)濟，受美國封鎖比較貧窮，宇通為什么從這樣一個特殊的市場出發(fā)，制定出一套讓其他市場參考復制的營銷模式？
湯玉祥的回答有兩個層面，一個層面是信任與了解，包括與古巴高層領導人如菲德爾·卡斯特羅之間的交往和承諾，起到很大作用，“這個人（卡斯特羅）的個人魅力、領導能力和信譽，是非常厚實的，是可以信任和依靠的”；另一個層面則正是源于這種特殊性，“越是特殊的市場，問題越突出，越能引導業(yè)務人員理解怎么做；解決了這些問題，就會讓整個體系更明白，更清晰。”
因此，在古巴遭遇金融危機的時候很多外國企業(yè)撤退，但是宇通反而加強了對古巴的支持，選擇和客戶在一起，不放棄不拋棄；宇通在古巴建立配件中心庫，安全庫存金額平均在500萬美元以上，服務半徑達200公里，保障服務人員2小時到達車輛運營的地方。
“對于古巴來說宇通是要做品牌，不是簡單做市場。要分清做市場和做品牌的差異”，在湯玉祥看來，做品牌要格局更大，看得更遠：“幫助古巴建設好道路運輸環(huán)境，得到客戶認可是大事，得到古巴人民的信任和依靠是大事，對于宇通來說，要在全球都建立這種品牌形象。”
為客戶創(chuàng)造價值功夫在詩外
宇通人談到市場，不管是海外市場還是國內市場，都會談到“為客戶創(chuàng)造價值”。
“把古巴作為模板，向全球復制推廣，其核心就是要為客戶創(chuàng)造價值。通過滿足客戶的需求，實現(xiàn)客戶的滿意，進而創(chuàng)造價值。”湯玉祥如是說。
按常規(guī)想法，為客戶提供技術先進、性能優(yōu)越的產(chǎn)品，并在做好售后服務，保障配件可得率、維修保養(yǎng)及時性、車輛完好率就可以了。
然而湯玉祥并不這么認為。他的看法是，為客戶創(chuàng)造價值，更多體現(xiàn)在“滿足客戶非核心業(yè)務的能力”上，用自我的優(yōu)勢，去滿足客戶需求。
“我們很多客戶，尤其是第三世界的國家，交通基礎能力薄弱，如委內瑞拉的公交，后臺能力比較弱，交通管理、交通體系這些非核心業(yè)務的能力不足。我們就要幫助客戶建立這種基礎能力。我們要成為一個服務商，而不是僅僅提供產(chǎn)品。”湯玉祥說。
據(jù)了解，2014年宇通與委內瑞拉FONTUR公司簽訂了1500臺客車及配件、工具、維修及智能運營管理系統(tǒng)的銷售合同，在銷售整車的同時，還結合委內瑞拉情況，融入宇通安節(jié)技術體系，通過GPS定位、實時監(jiān)控、電子客票等功能，為其打造了國際先進的智能公交管理系統(tǒng)。
而在古巴，宇通通過“非核心業(yè)務”贏得了更多信賴———通過提供設備和配件，導入先進的汽車制造工藝和流程，培訓當?shù)貑T工，把古巴工業(yè)部下屬從事客車生產(chǎn)的CAISA工廠的生產(chǎn)效率提升了3倍。
與一些歐美汽車企業(yè)在第二、第三世界國家包括中國發(fā)展時，“把技術看得比金子還珍貴”的理念不同，湯玉祥有一種“世界大同”的技術開放想法：“技術除非有沉淀，否則幾年就過時了。我們現(xiàn)在在海外布局，（技術）放得特別開。只要有500輛客車（的規(guī)模需求），我們就完全可以給你一個車型，用這種方式去降低客戶成本，擴大品牌影響力。”
“我不怕客戶把我們的技術偷走，客戶超過不了我。”湯玉祥說，“下一步，我們要幫助古巴構建客車的設計能力、技術能力。”
“古巴模式”走向全球魅力歸于“品牌”二字
在中國客車行業(yè)乃至整個汽車行業(yè)，宇通海外市場的成績都可圈可點。2015年，宇通實現(xiàn)客車出口7218輛，其中在拉美地區(qū)出口2761輛，占中國大中型客車出口總量的66.02%，已經(jīng)連續(xù)多年穩(wěn)居行業(yè)首位。
在宇通走出去的過程中，古巴市場的重要意義不言而喻———宇通客車于2005年進入古巴市場，截至2016年2月，已累計向古巴出口客車6746輛。在開拓古巴市場的過程中，也形成了可以擴展至全球的市場營銷模式———“古巴模式”，即針對不同客戶、不同市場的需求，給予相應的產(chǎn)品、配件、融資以及全面的保障，從而提升銷量和市場占有率，提升品牌美譽度，實現(xiàn)良性循環(huán)。
目前，在廣闊的世界版圖上，湯玉祥已經(jīng)圈出20多個國家來推行“古巴模式”。與此同時，宇通產(chǎn)品平臺化、規(guī)?；?、標準化體系也正在建立。
“我們不打游擊戰(zhàn)，要選擇有一定規(guī)模的市場打陣地戰(zhàn)，比如達到占比20%，500輛車以上規(guī)模的市場，我們就要打陣地戰(zhàn)，要真正研究了解這些市場，做到以我為主。”湯玉祥說。
據(jù)了解，目前，宇通客車在委內瑞拉、智利、烏拉圭等國家都已擁有較高的市場占有率，在多個國家的銷量占中資品牌車的90%以上。
據(jù)說，宇通剛進入拉美的時候，拉美人對中國產(chǎn)品的印象還是受當時中國制造整體印象的影響———價格低、質量差。宇通把重點放在產(chǎn)品、服務上，做到品牌差異性。這幾年雖然價格競爭力在弱化，但在一些不錯的市場，宇通品牌的優(yōu)勢正在體現(xiàn)。湯玉祥透露，現(xiàn)在在拉美，甚至在全球，一些銀行信用認可的中國客車企業(yè)，就宇通一家。這意味著，購買宇通，客戶能更容易得到貸款。
當被問到，對這20多個目標市場有怎樣的銷量目標時，湯玉祥的答案出乎意料之外：“沒有數(shù)量上的目標。只要按照我們預期的想法，一步一步來推，結果并不強求。欲速則不達，慢既是快。”
此外，對于國內不少企業(yè)通過國際并購打開海外市場，湯玉祥表示，宇通暫時不考慮在國際市場進行并購。“國外的并購靠的是投行的組合經(jīng)營能力。宇通目前還沒有這么大的能力，要謹慎，按照我們的方法來做。”
最后，湯玉祥再次強調，品牌是他肩膀上的責任，“品牌永遠是第一位的，永遠不能夠丟品牌。”
