供給側結構性改革已進行半年，處于庫存“重災區(qū)”的
鋼鐵行業(yè)，卻越來越陷入一場難以理清頭緒的博弈之中。
今年前5個月，中國鋼鐵工業(yè)經歷了價格低迷—暴漲—暴跌—低迷的反復，6月末7月初鋼材價格再度上漲。就在這過山車式的起伏中，粗鋼日產量在4月份達到了歷史新高度——231.4萬噸/日。正當人們糾結于究竟是價格能否穩(wěn)定上升還是僅僅維持寬幅震蕩的迷惑時，歐美國家又對中國鋼材出口舉起了雙反“大棒”……
這是一場企業(yè)、市場、管理層以及國際因素等夾雜的膠著博弈，可謂“亂花漸欲迷人眼”，究竟民營鋼鐵企業(yè)能否從中獲得主動，繼而勝出？
鋼鐵貿易整合重組大勢所趨
“說起供給側結構性改革對我公司的影響，主要是傳統(tǒng)業(yè)務縮減、轉型以及對外實施整合并購戰(zhàn)略。”民營企業(yè)寧波寶寧鋼鐵有限公司一位負責人表示，“當前市場競爭激烈，不轉型就等著被市場淘汰，不整合別人就等著被別人整合。”
作為一家板帶材貿易商和加工商，寶寧鋼鐵有限公司的年銷售額在2億-3億元，公司成立于2008年。
這 位負責人表示，早些年鋼鐵貿易十分好做，噸鋼利潤一般可達300元/噸-500元/噸，最高可達千元每噸。但隨著產能過剩和同質化競爭日趨激烈、市場信息 化加速，鋼鐵貿易急劇衰減。加之2012年發(fā)生的鋼貿誠信事件，銀行信貸收緊，鋼鐵貿易越來越難做，企業(yè)開始了漫長的轉型探索之路。
據透 露，2016年以來，寶寧鋼鐵基本剔除了市場貿易和設備采購，主流業(yè)務向加工配送轉型，并開發(fā)下游終端客戶，其現金流也明顯得到改善。在2014年，該公 司全部采用現金方式進行結算。2015年，逐步調整為現金加應收款的結算方式，且基本上以應收款方式結算，須承擔應收款賬期風險。另外，由于在轉型過程中 采取了恰當的風險管理方式，企業(yè)有效規(guī)避了風險。
“雖然傳統(tǒng)貿易逐漸減少，但是公司業(yè)務還是良性發(fā)展，并依舊儲備常備庫存。”寶寧鋼鐵負責人說。
經過長期市場摸索，寶寧鋼鐵逐漸形成了一套成熟的運營模式：先滿足加工訂單，多余部分用于貿易銷售，加工下腳料則另外送至其他終加工廠。這樣一來，基本不會出現庫存積壓，可保持輕或零庫存狀態(tài)，即使價格波動劇烈，風險也低。
“我 們的加工主要是分條和開平，還有鈑金。以前是外包，即采購原料板材之后，再給加工廠加工，而后銷售；如今轉型后，實行采購設備加工，對于質量、貨期、運輸 和包裝都是一條龍服務，既顯得專業(yè)，也方便管理，利潤也大。”寶寧鋼鐵負責人說，“我們技術創(chuàng)新相對少，但是模式創(chuàng)新較大，唯一缺點也是資金依然相對緊 張，所以打算大力發(fā)展‘互聯網+’。”
“如果說業(yè)務轉型是為了增強企業(yè)競爭力和市場生存能力，那么整合重組則是市場經濟走到今天的大勢所 趨。”這位負責人同時表示，在他看來，經過30年跑馬圈地，許多產業(yè)及細分產業(yè)都已處于充分競爭狀態(tài)，這種狀態(tài)繼續(xù)下去，就會進入兼并收購和產業(yè)整合階 段，這個階段的一大特點，就是金融資本撬動產業(yè)杠桿。下游廠家轉而開發(fā)海外市場
另一家民營鋼企，則是處于產業(yè)下游終端的寧波永發(fā)集團有限公 司。該公司作為國內保險柜龍頭企業(yè)，年銷售額達到12億元，子公司超過20家，自有加工廠，且在全國都有銷售門店，2015年凈利潤5億-6億元左右。其 原料以板材為主，包括電子面板，泡沫面板等，而板材主要是鋼板為主，成本占比較大。
據了解，該公司銷售網絡主要為國內市場，目前正在籌備主板上市。不過近年來已逐步轉而開發(fā)海外市場，主要目標市場在歐美和東南亞。
“我 們能夠在改革中生存，不懼怕所謂‘博弈’。只要摸清市場規(guī)律和企業(yè)自身特點，就一定能夠找到應對策略。”該公司一位負責人對調研人員表示，他如數家珍般枚 舉了當前的利好因素：對于終端廠家來說，鋼價下降對降低成本雖有著不可忽視的重要作用，但還不是最重要的，而供給側結構性改革則對產業(yè)集中度產生了重大利 好影響，將直接導致資源集中和采購成本降低；而去產能和去庫存則使得終端采購壓力減少；鋼鐵電商則成就了終端廠家的新的轉型發(fā)展道路。
該負 責人表示，該企業(yè)近年來也曾遭遇困境，隨著鋼價不斷下跌，其生產原料成本雖然出現了可觀的下降，但是加工廠成本和人工成本卻日益增加，使得其生產成本長期 處于高位，壓力較大。不過，近半年來，隨著國家供給側結構性改革的推進，多數加工廠和鋼貿商被淘汰，對處于下游終端的永發(fā)集團來說，也是一個利好：首先， 其采購渠道更加集中穩(wěn)定，有利于降低采購板材成本。其次，加工廠競爭放緩，成本亦降。第三，庫存積壓減少，以隨用隨買為主，降低成本。第四，市場品牌意識 漸強，拓寬市場渠道。所以，相對來看，終端市場比之前有所好轉，資金流也逐步緩解。
“不過，隨著海外市場的拓展和國內市場的飽和，其競爭也逐步放大。”該負責人強調，尤其是主要競爭對手已經成功開拓了國際市場業(yè)務，形成了海外接單、國內加工出口為主的業(yè)務模式。在競爭面前，永發(fā)亦應探索新的發(fā)展模式和道路。
據 透露，該公司當前的業(yè)務模式主要是兩種：一種是采購原料板材后自主加工，另一種是安裝和采購粗模（即部分加工好的產品）后加工安裝。雖然兩種模式都可行， 但是前者貨源集中度低，價格高；后者則粗模要求精度較高，質量異議較多；且兩者都會受到賬期的局限，因而現金流壓力大。鑒于此，該公司正在考慮創(chuàng)新發(fā)展模 式來替代加工技術創(chuàng)新，即“集中采購，外包加工”，以輕資產成立供應鏈管理公司，全面服務其擬上市公司主體，這樣就為未來“互聯網+保險柜”的業(yè)務模式實 現可持續(xù)發(fā)展提供了有力保障，也能在一定程度上緩解現金流壓力。
至于人們普遍擔心的歐美對我國鋼鐵業(yè)采取“雙反”是否會導致民營鋼鐵企業(yè)死 亡，該負責人認為，由于市場主要是供應原材料，成品相對較少，所以影響也不大。但不可忽視的是，當前國際局勢震蕩對國內影響相對較大，比如“英國脫歐” “美元加息”等，這類事件影響的主要是規(guī)則審批和資金成本，“英國脫歐”對英國的出口規(guī)格或發(fā)生改變，需要重新審批，而“美元加息”所產生的影響主要集中 在匯率變化引起的利潤變化。
轉型整合須走市場路
方大特鋼作為中部地區(qū)優(yōu)質的大中型民營鋼鐵企業(yè)，其產品升級之路，也在轉型與整合的思路指引下進行。
方大特鋼上半年出資2349萬元收購關聯方江西宜春重工集團所持有的江西特種汽車限責任公司60%股權，有利于公司切入環(huán)衛(wèi)汽車細分市場，延伸產業(yè)鏈發(fā)展。
此外，方大特鋼的民營體制使其在成本管控方面居于業(yè)內先進地位，即使在2015年行業(yè)最困難時期也顯示了降本增效的潛力。2015年公司內部三項費用（營業(yè)費用、管理費用、財務費用）率不到9%，而行業(yè)平均水平達到12%左右。雖然螺紋鋼占應收過半，但公司的彈簧扁鋼和汽車零部件是其特色拳頭產品，在區(qū)域內占據重要地位，而今年一季度公司相關產品毛利率逾12%，也遠好于行業(yè)平均水平。
方大特鋼有關人士表示，在下半年宏觀經濟趨穩(wěn)大背景下，鋼鐵行業(yè)終端需求支撐性較強，這成為公司盈利得以持續(xù)改善的最大動力。而民營鋼企管理高效、體制靈活等特點使其一系列降本增效以及轉型發(fā)展得以積極推進，為公司的未來業(yè)績的持續(xù)增長奠定基礎。
就全局而言，民營鋼鐵企業(yè)的改革究竟應走向何方？對此，全聯冶金商會會長、沙鋼集團董事局主席沈文榮認為，去產能是一個長期的過程，既要靠政策這只“有形的手”導向，更要靠市場這只“無形的手”來抉擇，不能夠指望畢其功于一役。
在沈文榮看來，整合必須有三個條件，一是地理位置，就是企業(yè)要有市場，要沿海沿江，能大進大出；二是虧損有可能改善，通過沙鋼引入先進管理理念，輸入一部分資金可以扭虧；三是價格問題，如果是實實在在的價格，就可以考慮兼并重組。
沈文榮表示，開展企業(yè)并購重組是去產能的一個選項，譬如選擇區(qū)位物流條件好、市場銷售半徑合適、工藝裝備比較好、產品也比較好，只不過是出現資金、技術、管理瓶頸等困難的企業(yè)為對象，通過優(yōu)化整合，進一步合理定位提高產業(yè)集中度，但千萬不能搞“拉郎配”式的聯合重組。
至于沙鋼是否應當實行收購或者重組，沈文榮表示，沙鋼不會為增加規(guī)?？偭慷喜ⅲ軌蜻_到優(yōu)勢互補，“如果比新建廠投入的資金低20%-30%，就可以試試。”
鋼鐵行業(yè)供給側結構性改革任重道遠，未來還會面臨十分嚴峻的挑戰(zhàn)。若干民營鋼企的應對之策，從側面反映了行業(yè)改革取得的一些進步，但就總體形勢而言，“樂觀”二字言之尚早。
正 如原國家冶金工業(yè)局副局長趙喜子所指出的，今年上半年鋼價經歷上漲后又下滑，主要原因在于沒有剛性需求支撐，而供給側結構性改革才剛剛起步?？傮w來看，行 業(yè)不具備鋼鐵價格恢復、鋼鐵企業(yè)開始盈利的條件，而這種情況起碼要維持到“十三五”末，行業(yè)要做好充分思想準備，緊日子還有3-5年時間。
